Blog / Solutions · SERVITIZATION

Servitization geht jedoch weiter als guter Kundenservice und wird in letzter Zeit durch andere Trends befeuert: Verstärkt durch die Digita­li­sie­rung und den gesell­schaft­lichen Wandel verlieren mate­rielle Produkte zuneh­mend an Wert. Der Besitz tritt für viele Kund:innen in den Hinter­grund. Statt­dessen suchen sie immer häufiger nach der kosten­güns­tigsten Methode, anfal­lende Aufgaben zu erfüllen und Probleme zu lösen.

Durch Servitization folgen produ­zie­rende Unter­nehmen dieser Nach­frage­verän­derung: Anstatt reine Produkte zum Kauf anzu­bieten, vermarkten sie ein kombi­niertes Angebot aus Produkt und Dienst­leistung. Für die Kund:innen bedeutet das, dass sie weniger Arbeit bei der Inte­gra­tion des Produkts haben und sich auf ihr Kern­geschäft konzen­trieren können.

Für die Unternehmen bedeutet der kom­bi­nier­te Ansatz mehr Umsatz pro Kund:in ohne großen Aufwand, da das benö­tigte Know-how bereits vorhanden ist. In seiner Voll­endung wird aus Servitization Product-as-a-Service bzw. eine Solution-as-a-Service.

DIE VERSCHIEDENEN ARTEN VON SERVITIZATION

Expert:innen unterscheiden bei Servitization drei ver­schie­dene Arten von Services mit unter­schied­lichem Umfang:

• Base Services: Das sind zu einem Produkt zubuchbare Optionen, zum Beispiel Ersatz­teil-Service, Instal­lation und Ein­rich­tung vor Ort oder Anwendungs-Schulungen für das Personal
• Intermediate Services: Hierbei handelt es sich um Dienst­leis­tun­gen, die sicher­stellen, dass das Produkt stets funktions- und einsatz­fähig ist, zum Beispiel regel­mäßige Inspek­tionen, Wartung und Instand­haltung
• Advanced Services: Kund:innen kaufen nicht mehr das Produkt an sich, sondern eine bestimmte Leistung, die das Unter­nehmen mit seinem Service zur Verfü­gung stellt, zum Beispiel Leasing von Maschinen oder das „Power by the hour“-Modell von Bristol Siddeley bzw. Rolls-Royce (siehe unten)

DAS PRODUKT-SERVICE-VERHÄLTNIS BEI SERVITIZATION

Im Zusammenhang mit Servitization beschäf­tigen sich Expert:innen und Unter­nehmen häufig mit dem soge­nannten Produkt-Service-System. Es entsteht, wenn ein Produkt mit passenden Dienst­lei­stungen zu einem neuen Gesamt­paket verknüpft wird. Dabei können beide Anteile unter­schied­lich gewichtet sein. Bei zuneh­mendem Service­anteil ergeben sich folgende Stufen:

• Produktorien­tiert: Produkt steht im Vorder­grund und wird nur durch einzelne Services wie Instal­lation, Wartung und Reparatur ergänzt
• Integrationsorien­tiert: Zusätz­liche Services wie Finan­zierung, Entsor­gung von Alt­geräten oder Schulungen sollen die Anschaf­fung und Inte­gra­tion des Produkts erlei­chtern
• Serviceorientiert: Echtes Produkt-Service-System, bei dem beide Anteile essen­ziell sind, zum Beispiel Verkauf einer Anlage in Verbin­dung mit einem Über­wachungs­dienst; Entspricht den Intermediate Services
• Nutzungsorien­tiert: Verkauf einer Funktion anstatt eines Produkts, zum Beispiel durch einen Leasing-Service für Maschinen und Geräte
• Ergebnisorien­tiert: Dienst­lei­stung ersetzt das Produkt voll­stän­dig, zum Beispiel durch einen Gärtner­service anstatt des Verkaufs eines Rasen­mähers

BEISPIELE FÜR ERFOLG­REICHE SERVITIZATION

Das klingt für Sie alles etwas zu theo­re­tisch? Die folgenden Beispiele für ein aus einem Produkt abgelei­teten Produkt-Service-System verdeutlichen das Potenzial von Servitization für das fer­ti­gende Gewerbe:

I. DAS „POWER BY THE HOUR“-ANGEBOT VON ROLLS-ROYCE

Bristol Siddeley, Hersteller von Flug­trieb­wer­ken, kam bereits in den 1960er Jahren auf die Idee, seine Antriebe den Fluglinien nicht einfach wie herkömm­lich zu verkaufen, sondern für einen Festpreis zur Verfü­gung zu stellen. Dabei wurde ein fester Preis pro Flugstunde verein­bart. Die Abrechnung per Flugstunde verhalf dem Modell zu seinem Namen: „Power by the hour“. Nachdem Rolls-Royce das Unter­nehmen 1968 gekauft hatte, geriet diese frühe Inno­vation im Bereich Servitization jedoch zunächst in Verges­senheit.

Etwa 15 Jahre später griffen die Verant­wort­lichen den Grund­gedanken erneut auf und ent­wickelten mit „TotalCare“ ein neues auf Servitization beru­hendes Konzept. Gegen eine Gebühr erwarben Flug­gesell­schaften nun die Bereit­stel­lung eines Triebwerkes inklu­sive Über­wachung, Wartung und Repa­ratur. Abge­rechnet wurde auf Grundlage der Betriebs­stunden.

Vorteile der Servitization:

• Weniger Schwankungen bei den Umsätzen durch Trieb­werke
• Umsatzgewinn durch Inte­gra­tion von Repa­ratur, Wartung und Ersatz­teilen
• Qualität und langle­bige Triebwerke mit geringem Wartungs­aufwand werden belohnt

Auf Seite der Flugge­sell­schaf­ten bringt das Konzept ebenfalls viele Vorteile mit sich. Tat­sächlich ermög­lichte das „Power by the hour“-Prinzip erst die Ent­stehung moderner Billig­flug­gesell­schaften, weil diese nicht mehr so viel Kapital für den Einstieg in den Markt benö­tigen:

• Weniger finan­ziel­le Risiken
• Planbare Betriebs­kosten
• Bessere Verfügbar­keit für Triebwerke
• Geringere Ausfälle durch Über­wachung und regel­mäßige War­tungen

Andere Branchen und Unternehmen wie der Werk­zeug­her­stel­ler HILTI haben das „Power by the hour“-Konzept mittler­weile aufge­griffen und stellen ihre Produkte dem Kund:innen inklusive Wartung und Instand­haltung gegen einen Festpreis zur Verfü­gung.

II. ICI-NOBEL – EINE SERVITIZATION ER­FOLGS­GE­SCHICHTE

Als Hersteller von Sprengstoff für Stein­brüche litt das Unter­nehmen ICI-Nobel unter inten­sivem Preisdruck und sprung­haften Kund:innen, die sich nicht binden ließen. Die schwache Wett­bewerbs­position hätte das Aus bedeuten können. Statt­dessen berief sich das Manage­ment auf die Stärken innerhalb der Firma: Kompe­tenzen für das Durchführen und Opti­mieren von Spren­gungen.

Anstatt weiterhin am umkämpf­ten Markt für Spreng­stoffe zu konkur­rieren, änderte ICI-Nobel sein Angebot von einem reinen Produkt zu einer Dienst­leistung für Inhaber und Betreiber von Stein­brüchen: Die Planung, Vorbe­rei­tung und Durch­führung von Spren­gungen entsprachen genau dem, was diese eigentlich brauchen – der Sprengstoff war bisher nur Mittel zum Zweck.

Durch die nun nahezu perfekte Befrie­digung der Bedürf­nisse ihrer Kund:innen errei­chte ICI-Nobel nicht nur höhere Gewinne, sondern auch eine bessere Kunden­bindung. Die Betrei­ber­firmen der Steinbrüche schätzten die für Sie entste­henden Vorteile der Servitization: Sie mussten keine Fach­arbei­ter:innen mehr beschäf­tigen oder gefähr­liche Sprengstoffe lagern, erziel­ten aber nach wie vor die gleichen Gewinne.

TIPPS FÜR NEUE GESCHÄFTS­MO­DEL­LE IN IHREM UNTER­NEHMEN

Wenn Sie in Richtung Servitization denken wollen, denken Sie aus der Sicht Ihres Kunden. Ver­gegen­wär­tigen Sie sich, was Management-Vordenker Peter Drucker sagte: