Z
orginstellingen verkeren in zwaar weer door onzekere en dalende opbrengsten, in combinatie met hoge personeelskosten en een aanzienlijk verzuim. Marges staan daarom sterk onder druk en zijn niet zelden negatief. Om duurzaam goede zorg te kunnen bieden wordt doorgaans een netto marge van minimaal 2,5% als noodzakelijk geacht.
Zorginstellingen spreken van ‘Zorg is mensenwerk’, als fundament van een cliënt- en servicegerichte houding en het ‘duurzaam’ personeelsbeleid. Het manifesteert zich echter ook in zorgelijke bedrijfsmatige resultaten, vooral van kleinere, extramurale VVT organisaties (verpleging, verzorging, thuiszorg). Hoewel de overheid een beleidsvoornemen heeft gemaakt van meer en betere zorg, gaat het primair om de efficiënte en effectieve inzet van personeel. De hoogte en ontwikkeling van de personele kosten en arbeidsproductiviteit zijn sterk resultaatbepalend, en ze baren meerjarig zorg.
Deze publicatie is vooral bedoeld voor kleinere instellingen in de VVT-sector die in marktonderzoek en ‘benchmarks’ meestal ontbreken. Zorg is mensenwerk en dus arbeidsintensief. Daarom is er in dit onderzoek veel aandacht voor arbeidsproductiviteit en de verhouding personele kosten ten opzichte van de omzet. Aan bod komt ook wat extramuraal gerichte zorginstellingen wellicht kunnen leren van servicemanagement in de sterk vergelijkbare ‘service industry’. Voor de optimale inzet van personeel spelen ‘intelligente’ hulpmiddelen voor planning en roostering een hoofdrol.
Direct naar:
1. De VVT markt
2. Verzuim, kosten, marges
3. Intramuraal versus Extramuraal
4. KPI’s over drie jaren
5. Aanbevelingen
Zorginstellingen spreken van ‘Zorg is mensenwerk’, als fundament van een cliënt- en servicegerichte houding en het ‘duurzaam’ personeelsbeleid. Het manifesteert zich echter ook in zorgelijke bedrijfsmatige resultaten, vooral van kleinere, extramurale VVT organisaties (verpleging, verzorging, thuiszorg). Hoewel de overheid een beleidsvoornemen heeft gemaakt van meer en betere zorg, gaat het primair om de efficiënte en effectieve inzet van personeel. De hoogte en ontwikkeling van de personele kosten en arbeidsproductiviteit zijn sterk resultaatbepalend, en ze baren meerjarig zorg.
Deze publicatie is vooral bedoeld voor kleinere instellingen in de VVT-sector die in marktonderzoek en ‘benchmarks’ meestal ontbreken. Zorg is mensenwerk en dus arbeidsintensief. Daarom is er in dit onderzoek veel aandacht voor arbeidsproductiviteit en de verhouding personele kosten ten opzichte van de omzet. Aan bod komt ook wat extramuraal gerichte zorginstellingen wellicht kunnen leren van servicemanagement in de sterk vergelijkbare ‘service industry’. Voor de optimale inzet van personeel spelen ‘intelligente’ hulpmiddelen voor planning en roostering een hoofdrol.
Direct naar:
1. De VVT markt
2. Verzuim, kosten, marges
3. Intramuraal versus Extramuraal
4. KPI’s over drie jaren
5. Aanbevelingen
DE VVT MARKT
Kenmerkend voor de VVT is ook de grote diversiteit in bedrijfsmatige prestaties. Niet alleen de omvang en het type van de organisatie zijn daarbij bepalend, want ook binnen een deelsector kunnen de uitkomsten aanzienlijk verschillen, hetgeen duidt op verbeterkansen in de bedrijfsvoering van individuele instellingen.
Onderstaand overzicht geeft een beeld van de VVT markt met 386 instellingen, goed voor een totale omzet van bijna 17 miljard euro en ca. 230.000 medewerkers (FTE, Full Time Equivalent).
Het toont de gemiddelde bedrijfsresultaten per instelling en ook die van een selectie hieruit vanaf de ‘onderkant’: 100 kleinere organisaties, met een personeelsomvang van 20 t/m 102 medewerkers. Het totaal aantal medewerkers ligt overigens hoger dan het aantal FTE’s gezien de vele deeltijd-werkers; voor medewerkers in loondienst is dit ongeveer het dubbele.
Bron: www.jaarverslagenzorg.nl over 2015 en eerdere jaren. Hoewel deze rapportages niet geheel compleet en foutloos waren, zijn berekeningen maatgevend, met een duidelijke meerjarige trend. Cijfers hebben soms een afrondingsverschil.
Kenmerkend voor de VVT is ook de grote diversiteit in bedrijfsmatige prestaties. Niet alleen de omvang en het type van de organisatie zijn daarbij bepalend, want ook binnen een deelsector kunnen de uitkomsten aanzienlijk verschillen, hetgeen duidt op verbeterkansen in de bedrijfsvoering van individuele instellingen.
Onderstaand overzicht geeft een beeld van de VVT markt met 386 instellingen, goed voor een totale omzet van bijna 17 miljard euro en ca. 230.000 medewerkers (FTE, Full Time Equivalent).
Het toont de gemiddelde bedrijfsresultaten per instelling en ook die van een selectie hieruit vanaf de ‘onderkant’: 100 kleinere organisaties, met een personeelsomvang van 20 t/m 102 medewerkers. Het totaal aantal medewerkers ligt overigens hoger dan het aantal FTE’s gezien de vele deeltijd-werkers; voor medewerkers in loondienst is dit ongeveer het dubbele.
Bron: www.jaarverslagenzorg.nl over 2015 en eerdere jaren. Hoewel deze rapportages niet geheel compleet en foutloos waren, zijn berekeningen maatgevend, met een duidelijke meerjarige trend. Cijfers hebben soms een afrondingsverschil.
386 VVT instellingen
| 2015 | Eerder | Verschil | |
|---|---|---|---|
| Balans (k) | 37328 | 38360 | -2,7% |
| Eigen Vermogen (k) | 11759 | 11536 | 1,9% |
| Solvabiliteit | 31,5% | 30,1% | |
| Omzet (k) | 43595 | 45303 | -3,8% |
| Winst (k) | 226 | 658 | -66% |
| Winstmarge | 0,5% | 1,5% | |
| Rentabiliteit Eigen Vermogen | 0,6% | 1,7% | |
| Personele Kosten (k) | 31072 | 31893 | -2,6% |
| FTE (aantal) | 600 | 627 | -4,3% |
| Overige Personele Kosten | 3,6% | 3,5% | |
| Niet in loondienst | 226 | 5,5% | 5,4% |
| Totaal Overige Kosten | 9,1% | 8,9% | |
| Omzet/FTE (k) | 72,7 | 72,3 | -0,6% |
| Personele Kosten/FTE (k) | 51,8 | 50,9 | 1,8% |
| Bruto Marge (k) | 20,9 | 21,4 | -2,4% |
| Verzuim (gewogen) | 6,11% | 5,72% | |
| Arbeidsproductiviteit | 98,8% | 100% | |
| Personele Kosten/Omzet | 71,3% | 70,4% | |
100 kleinere instellingen
| 2015 | Eerder | Verschil |
|---|---|---|
| 4487 | 4537 | -1,1% |
| 1620 | 1550 | 4,5% |
| 36,1% | 34,2% | |
| 4220 | 4251 | -0,7% |
| 86 | 135 | -36,3% |
| 2,0% | 3,2% | |
1,9% | 3,0% | |
| 2936 | 2876 | 2,1% |
| 57,7 | 58,4 | -1,2% |
4,0% | 4,2% | |
| 13,3% | 12,7% | |
17,3% | 16,9% | |
| 73,1 | 72,8 | 0,5% |
50,9 | 49,4 | 3,3% |
| 22,2 | 23,4 | -5,7% |
| 5,4% | 5,1% | |
| 97,8% | 99% | |
69,6% | 67,7% | |
Overzicht 1, de VVT markt en 100 kleinere instellingen
Toelichting:
- De overige personele kosten, en personeel niet in loondienst (de ‘PNIL’) zijn het procentuele deel van de totale personele kosten.
- Het gemiddelde verzuim is gewogen met het aantal medewerkers.
- De arbeidsproductiviteit meet de relatieve groei in omzet per FTE ten opzichte van de personele kosten. Onder 100% betekent dat de kosten sneller stegen dan opbrengsten, en omgekeerd. Een eenvoudiger productiviteitsmaatstaf is het totaal van de personele kosten als deel van de omzet, door instellingen soms ook wel aangeduid als ‘loonquote’ of ‘arbeidsratio’. De dalende, personeel gerelateerde productiviteit doet zich (voorspelbaar) nadrukkelijk gelden in een lagere marge en rentabiliteit.
VERZIUM, KOSTEN, MARGES
Meer inzicht in het effect van verzuim en de personele kosten bij de kleinere (100) instellingen biedt overzicht 2. Het verzuim varieert sterk per instelling en ‘verziekt’ niet alleen de werksfeer maar ook de resultaten. Bij 37 van de 100 instellingen met een hoger dan gemiddeld verzuim (5,40%) valt ook de samenhang op met een sterk gedaalde marge, en bovendien dat het een structureel karakter heeft: het toch al forse verzuim steeg nog verder. Ook andere personele kosten kunnen sterk verschillen. Een 25 tal organisaties wordt getypeerd door bovengemiddelde overige personele kosten (meer dan 17,3%), maar de invloed ervan op de marge blijkt minder sterk. Veel ingehuurd personeel betekent weliswaar extra personele kosten, maar leidde ook tot een hogere omzet per werknemer, en een marktconform verzuim. Zorginstellingen hechten aan een ‘flexibele schil’ om onzekerheden en calamiteiten op vangen. Dit personeelsbeleid gaat zover dat de ‘PNIL’ een bandbreedte heeft van 0% tot 100%.
Meer inzicht in het effect van verzuim en de personele kosten bij de kleinere (100) instellingen biedt overzicht 2. Het verzuim varieert sterk per instelling en ‘verziekt’ niet alleen de werksfeer maar ook de resultaten. Bij 37 van de 100 instellingen met een hoger dan gemiddeld verzuim (5,40%) valt ook de samenhang op met een sterk gedaalde marge, en bovendien dat het een structureel karakter heeft: het toch al forse verzuim steeg nog verder. Ook andere personele kosten kunnen sterk verschillen. Een 25 tal organisaties wordt getypeerd door bovengemiddelde overige personele kosten (meer dan 17,3%), maar de invloed ervan op de marge blijkt minder sterk. Veel ingehuurd personeel betekent weliswaar extra personele kosten, maar leidde ook tot een hogere omzet per werknemer, en een marktconform verzuim. Zorginstellingen hechten aan een ‘flexibele schil’ om onzekerheden en calamiteiten op vangen. Dit personeelsbeleid gaat zover dat de ‘PNIL’ een bandbreedte heeft van 0% tot 100%.
37 instellingen met een hoger
dan gemiddeld verzuim en
een sterk gedaalde marge
| 2015 | Eerder | Verschil | |
|---|---|---|---|
| Balans (k) | 4017 | 4092 | -1,8% |
| Eigen Vermogen (k) | 1257 | 1312 | -4,2% |
| Solvabiliteit | 31,3% | 32,1% | |
| Omzet (k) | 4099 | 4038 | 1,5% |
| Winst (k) | 0,7 | 88 | -99% |
| Winstmarge | 0,02% | 2,2% | |
| Rentabiliteit Eigen Vermogen | 0,02% | 2,2% | |
| Personele Kosten (k) | 2933 | 2741 | 7,0% |
| FTE (aantal) | 57,9 | 56,7 | 2,1% |
| Overige Personele Kosten | 3,8% | 3,9% | |
| Niet in loondienst | 226 | 10,4% | 9,1% |
| Totaal Overige Kosten | 14,2% | 13,0% | |
| Omzet/FTE (k) | 70,8 | 71,2 | -0,6% |
| Personele Kosten/FTE (k) | 50,7 | 48,3 | 4,8% |
| Bruto Marge (k) | 20,1 | 22,9 | -12% |
| Verzuim (gewogen) | 7,47% | 6,30% | |
| Arbeidsproductiviteit | 96,8% | 96,3% | |
| Personele Kosten/Omzet | 71,6% | 67,9% | |
25 instellingen met bovengemiddelde andere
personele kosten
| 2015 | Eerder | Verschil |
|---|---|---|
| 2334 | 2460 | -5,1% |
| 682 | 707 | -3,5% |
| 29,2% | 28,7% | |
| 3929 | 4031 | -2,57% |
| 22 | 50 | -56% |
| 0,6% | 1,2% | |
0,9% | 2,0% | |
| 3125 | 3183 | 1,8% |
| 49,6 | 53,3 | -6,9% |
5,0% | 5,0% | |
| 35,7% | 31,7% | |
40,7% | 36,7% | |
| 79,2 | 75,6 | 4,7% |
63,0 | 59,7 | 5,5% |
| 16,2 | 15,9 | 1,9% |
| 5,45% | 5,53% | |
| 99,3% | 99,7% | |
79,5% | 79,0% | |
Overzicht 2, het effect van hoog verzuim en hogere personele kosten
INTRAMURAAL VERSUS EXTRAMURAAL
Het grootste onderscheid in bedrijfsresultaten is gelegen in het type zorginstelling. In overzicht 3 zijn de 100 kleinere organisaties ingedeeld naar intramuraal (63x) of extramuraal (37x). De extramurale instellingen bieden ambulante diensten zoals voor kraamzorg, thuiszorg en wijkzorg. De ‘pijn’ zit in elke uitkomst en nog het minst in verzuim dat met 0,6% steeg. Maar tegelijk leert een eenvoudig rekensommetje dat bij gelijkblijvend verzuim de marge positief was gebleven, door de invloed van het hoge aandeel personele kosten van 87,7% (uitgegaan is 87,7% x 0,6% = 0,53% extra marge).
Het grootste onderscheid in bedrijfsresultaten is gelegen in het type zorginstelling. In overzicht 3 zijn de 100 kleinere organisaties ingedeeld naar intramuraal (63x) of extramuraal (37x). De extramurale instellingen bieden ambulante diensten zoals voor kraamzorg, thuiszorg en wijkzorg. De ‘pijn’ zit in elke uitkomst en nog het minst in verzuim dat met 0,6% steeg. Maar tegelijk leert een eenvoudig rekensommetje dat bij gelijkblijvend verzuim de marge positief was gebleven, door de invloed van het hoge aandeel personele kosten van 87,7% (uitgegaan is 87,7% x 0,6% = 0,53% extra marge).
63 kleinere instellingen,
intramuraal
| 2015 | Eerder | Verschil | |
|---|---|---|---|
| Balans (k) | 6572 | 6622 | -0,8% |
| Eigen Vermogen (k) | 2356 | 2237 | 5,3% |
| Solvabiliteit | 35,9% | 33,8% | |
| Omzet (k) | 4991 | 4997 | -0,3% |
| Winst (k) | 142 | 198 | -28,3% |
| Winstmarge | 2,8% | 4,0% | -30,0% |
| Rentabiliteit Eigen Vermogen | 2,2% | 3,0% | |
| Personele Kosten (k) | 3163 | 3087 | 2,5% |
| FTE (aantal) | 64,4 | 64,7 | -0,5% |
| Overige Personele Kosten | 3,6% | 3,6% | |
| Niet in loondienst | 226 | 7,8% | 7,2% |
| Totaal Overige Kosten | 11,4% | 10,8% | |
| Omzet/FTE (k) | 77,5 | 76,9 | 0,7% |
| Personele Kosten/FTE (k) | 49,1 | 47,7 | 2,9% |
| Bruto Marge (k) | 28,4 | 29,2 | -2,8% |
| Verzuim (gewogen) | 5,54% | 5,35% | 3,6% |
| Arbeidsproductiviteit | 97,8% | 99,3% | -1,5% |
| Personele Kosten/Omzet | 63,4% | 62,0% | 2,3% |
37 kleinere instellingen, extramuraal
| 2015 | Eerder | Verschil |
|---|---|---|
| 938 | 986 | -4,9% |
| 328 | 380 | -13,7% |
| 35,0% | 38,5% | |
| 2906 | 3043 | -4,5% |
| -8 | 28 | -129% |
| -0,3% | 0,9% | -133% |
-0,9% | 2,8% | |
| 2549 | 2587 | -1,5% |
| 46,4 | 48,9 | -5,1% |
4,7% | 5,2% | |
| 25,0% | 23,7% | |
29,7% | 28,9% | |
| 62,6 | 62,6 | -0,6% |
54,9 | 52,9 | 3,8% |
| 7,7 | 9,3 | -17,4% |
| 5,05% | 4,45% | 13,5% |
| 96,9% | 99,1% | -2,1% |
87,7% | 85,0% | 3,2% |
Overzicht 3, grote verschillen tussen intramurale en extramurale instellingen
KPI’s OVER DRIE JAREN
De trends in de ‘Key Performance Indicatoren’ (‘KPI’s) op financieel en personeel gebied gelden ook over een langere periode. Verzuim vertoont (overigens ook in 2016) een zorgelijke ontwikkeling en voor de arbeidsproductiviteit en loonquote (personele kosten/omzet) is dat hetzelfde. Toegespitst op de 100 instellingen (eerste staatje) en daarvan ter vergelijk de 37 extramuraal gerichte organisaties (tweede staatje), zien de belangrijkste uitkomsten er als volgt uit:
De trends in de ‘Key Performance Indicatoren’ (‘KPI’s) op financieel en personeel gebied gelden ook over een langere periode. Verzuim vertoont (overigens ook in 2016) een zorgelijke ontwikkeling en voor de arbeidsproductiviteit en loonquote (personele kosten/omzet) is dat hetzelfde. Toegespitst op de 100 instellingen (eerste staatje) en daarvan ter vergelijk de 37 extramuraal gerichte organisaties (tweede staatje), zien de belangrijkste uitkomsten er als volgt uit:
100 kleinere
instellingen
| 2015 | 2014 | 2013 | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Winstmarge | 2,0% | 3,2% | 2,4% | ||||||||
| Rentabiliteit Eigen Vermogen | 1,9% | 3,0% | 2,2% |
||||||||
| Verzuim (gewogen) | 5,4% | 5,1% | 5,03% | ||||||||
| Arbeidsproductiviteit | 97,8% | 99% | 98,2% | ||||||||
| Personele Kosten/Omzet | 69,6% | 67,7% | 67,5% |
||||||||
37 kleinere instellingen, extramuraal
| 2015 | 2014 | 2013 |
|---|---|---|
| -0,3% | 0,9% | 3,2% |
-0,9% | 2,8% | 9,1% |
| 5,05% | 4,45% | 4,39% |
| 96,9% | 99,1% | 98,9% |
87,7% | 85,0% | 84,7% |
Overzicht 4, meerjarige KPI’s van 100 kleinere VVT instellingen en ook van extramurale
In het tweede staatje staan de bedrijfsresultaten van 37 kleinere, extramurale instellingen over een periode van 3 jaar. Het aandeel personele kosten ten opzichte van de omzet was al hoog en steeg verder en de arbeidsproductiviteit nam af. Optimale inzet van personeel verdient dus hoge prioriteit.
In het tweede staatje staan de bedrijfsresultaten van 37 kleinere, extramurale instellingen over een periode van 3 jaar. Het aandeel personele kosten ten opzichte van de omzet was al hoog en steeg verder en de arbeidsproductiviteit nam af. Optimale inzet van personeel verdient dus hoge prioriteit.
AANBEVELINGEN
Hieronder worden 3 aanbevelingen weergegeven ten aanzien van het verbeteren van de arbeidsproductiviteit en de loonquote (personele kosten/omzet).
Aanbeveling 1: Planning en roostering met behulp van geavanceerde ICT
Het optimaliseren van de inzet van personeel stijgt, ook bij kleinere organisaties, snel uit boven ‘mensenwerk’ of een spreadsheet. Geavanceerde ICT hulpmiddelen zijn een onmisbaar hulpmiddel.
Planning is een ingewikkeld proces, waarbij met een veelheid aan samenhangende factoren en tijdhorizon rekening moet worden gehouden, zoals ingeschatte zorgbehoefte, personele beschikbaarheid, kosten en opbrengsten, ‘what if’s, et cetera.
De planning van alle activiteiten is, ook van een betrekkelijk klein aantal medewerkers over een beperkte horizon, al snel omvangrijk. Wiskundig gezien zijn er bij 15 acties over 3 medewerkers al 14 miljoen planmogelijkheden. Optimalisatie van deze inzet is een nog veel grotere uitdaging gezien de dynamiek (ziekte, uitloop, annuleringen, calamiteiten etc.) en de problematiek van de ‘travelling salesman’ (routes, reistijden, kilometers, CO2 uitstoot). Andere factoren zijn de kosten en opbrengsten van de zorgactiviteiten en cliënttevredenheid. Een uitgebalanceerd rooster draagt ook bij aan minder verzuim en een hogere medewerker tevredenheid.
Aanbeveling 2: Overweeg ook centrale roostering
Een bijzonder vraagstuk is de organisatorische inrichting. Hoewel in de zorgmarkt decentrale roostering aan populariteit wint en soms op een hype lijkt, zijn er ook zorginstellingen die nadrukkelijk voor een centrale aanpak kozen. Hoe dan ook: centrale roostering verdient blijvend een serieuze overweging.
Aanbeveling 3: Maak gebruik van kennis uit de Service management sector
Planning en roostering in extramurale zorginstellingen vertoont grote gelijkenis met die in de ‘service industry’ waar, historisch gezien, er al eerder veel kennis en ervaring werd opgedaan met alle bovengenoemde aspecten van klant- en service management.
itgangspunt is inzicht in- en optimalisatie van lopende en geplande activiteiten, rekening houdend met alle relevante factoren.
Financiële doelstellingen (marge, rentabiliteit) worden allereerst gediend met KPI’s op het gebied van arbeidsproductiviteit (snellere responsetijd, minder leegloop etc.), kwaliteit (zoals nakomen van afspraken), tijdbesparing (ook door minder planners/roosteraars en snelle, automatische aanpassingen) en kostenreductie (minder kilometers- en reistijd). Ook wordt vaak gestuurd op ‘customer experience’, medewerker tevredenheid, verzuim en de inzet van flexkrachten. De toepassing van de juiste algoritmes kan tot 50% besparing leiden op de planning- en roosterwerkzaamheden en 20% productieverbetering bij de inzet van ambulante medewerkers.
Aanbevolen wordt dus om niet alleen te leren van collega zorginstellingen, maar vooral ook te rade te gaan bij andere, sterk klant- en servicegerichte organisaties die hun doelen wisten te bereiken, mede door ‘intelligente’ planning en roostering toepassingen.
Hieronder worden 3 aanbevelingen weergegeven ten aanzien van het verbeteren van de arbeidsproductiviteit en de loonquote (personele kosten/omzet).
Aanbeveling 1: Planning en roostering met behulp van geavanceerde ICT
Het optimaliseren van de inzet van personeel stijgt, ook bij kleinere organisaties, snel uit boven ‘mensenwerk’ of een spreadsheet. Geavanceerde ICT hulpmiddelen zijn een onmisbaar hulpmiddel.
Planning is een ingewikkeld proces, waarbij met een veelheid aan samenhangende factoren en tijdhorizon rekening moet worden gehouden, zoals ingeschatte zorgbehoefte, personele beschikbaarheid, kosten en opbrengsten, ‘what if’s, et cetera.
De planning van alle activiteiten is, ook van een betrekkelijk klein aantal medewerkers over een beperkte horizon, al snel omvangrijk. Wiskundig gezien zijn er bij 15 acties over 3 medewerkers al 14 miljoen planmogelijkheden. Optimalisatie van deze inzet is een nog veel grotere uitdaging gezien de dynamiek (ziekte, uitloop, annuleringen, calamiteiten etc.) en de problematiek van de ‘travelling salesman’ (routes, reistijden, kilometers, CO2 uitstoot). Andere factoren zijn de kosten en opbrengsten van de zorgactiviteiten en cliënttevredenheid. Een uitgebalanceerd rooster draagt ook bij aan minder verzuim en een hogere medewerker tevredenheid.
Aanbeveling 2: Overweeg ook centrale roostering
Een bijzonder vraagstuk is de organisatorische inrichting. Hoewel in de zorgmarkt decentrale roostering aan populariteit wint en soms op een hype lijkt, zijn er ook zorginstellingen die nadrukkelijk voor een centrale aanpak kozen. Hoe dan ook: centrale roostering verdient blijvend een serieuze overweging.
Aanbeveling 3: Maak gebruik van kennis uit de Service management sector
Planning en roostering in extramurale zorginstellingen vertoont grote gelijkenis met die in de ‘service industry’ waar, historisch gezien, er al eerder veel kennis en ervaring werd opgedaan met alle bovengenoemde aspecten van klant- en service management.
itgangspunt is inzicht in- en optimalisatie van lopende en geplande activiteiten, rekening houdend met alle relevante factoren.
Financiële doelstellingen (marge, rentabiliteit) worden allereerst gediend met KPI’s op het gebied van arbeidsproductiviteit (snellere responsetijd, minder leegloop etc.), kwaliteit (zoals nakomen van afspraken), tijdbesparing (ook door minder planners/roosteraars en snelle, automatische aanpassingen) en kostenreductie (minder kilometers- en reistijd). Ook wordt vaak gestuurd op ‘customer experience’, medewerker tevredenheid, verzuim en de inzet van flexkrachten. De toepassing van de juiste algoritmes kan tot 50% besparing leiden op de planning- en roosterwerkzaamheden en 20% productieverbetering bij de inzet van ambulante medewerkers.
Aanbevolen wordt dus om niet alleen te leren van collega zorginstellingen, maar vooral ook te rade te gaan bij andere, sterk klant- en servicegerichte organisaties die hun doelen wisten te bereiken, mede door ‘intelligente’ planning en roostering toepassingen.
