Z
orginstellingen verkeren in zwaar weer door onzekere en dalende opbrengsten, in combinatie met hoge personeelskosten en een aanzienlijk verzuim. Marges staan daarom sterk onder druk en zijn niet zelden negatief. Om duurzaam goede zorg te kunnen bieden wordt doorgaans een netto marge van minimaal 2,5% als noodzakelijk geacht.
Zorginstellingen spreken van ‘Zorg is mensenwerk’, als fundament van een cliënt- en servicegerichte houding en het ‘duurzaam’ personeelsbeleid. Het manifesteert zich echter ook in zorgelijke bedrijfsmatige resultaten, vooral van kleinere, extramurale VVT organisaties (verpleging, verzorging, thuiszorg). Hoewel de overheid een beleidsvoornemen heeft gemaakt van meer en betere zorg, gaat het primair om de efficiënte en effectieve inzet van personeel. De hoogte en ontwikkeling van de personele kosten en arbeidsproductiviteit zijn sterk resultaatbepalend, en ze baren meerjarig zorg.
Deze publicatie is vooral bedoeld voor kleinere instellingen in de VVT-sector die in marktonderzoek en ‘benchmarks’ meestal ontbreken. Zorg is mensenwerk en dus arbeidsintensief. Daarom is er in dit onderzoek veel aandacht voor arbeidsproductiviteit en de verhouding personele kosten ten opzichte van de omzet. Aan bod komt ook wat extramuraal gerichte zorginstellingen wellicht kunnen leren van servicemanagement in de sterk vergelijkbare ‘service industry’. Voor de optimale inzet van personeel spelen ‘intelligente’ hulpmiddelen voor planning en roostering een hoofdrol.
Direct naar:
1. De VVT markt
2. KPI’s over drie jaren
3. Aanbevelingen
4. Uitgebreide publicatie
Zorginstellingen spreken van ‘Zorg is mensenwerk’, als fundament van een cliënt- en servicegerichte houding en het ‘duurzaam’ personeelsbeleid. Het manifesteert zich echter ook in zorgelijke bedrijfsmatige resultaten, vooral van kleinere, extramurale VVT organisaties (verpleging, verzorging, thuiszorg). Hoewel de overheid een beleidsvoornemen heeft gemaakt van meer en betere zorg, gaat het primair om de efficiënte en effectieve inzet van personeel. De hoogte en ontwikkeling van de personele kosten en arbeidsproductiviteit zijn sterk resultaatbepalend, en ze baren meerjarig zorg.
Deze publicatie is vooral bedoeld voor kleinere instellingen in de VVT-sector die in marktonderzoek en ‘benchmarks’ meestal ontbreken. Zorg is mensenwerk en dus arbeidsintensief. Daarom is er in dit onderzoek veel aandacht voor arbeidsproductiviteit en de verhouding personele kosten ten opzichte van de omzet. Aan bod komt ook wat extramuraal gerichte zorginstellingen wellicht kunnen leren van servicemanagement in de sterk vergelijkbare ‘service industry’. Voor de optimale inzet van personeel spelen ‘intelligente’ hulpmiddelen voor planning en roostering een hoofdrol.
Direct naar:
1. De VVT markt
2. KPI’s over drie jaren
3. Aanbevelingen
4. Uitgebreide publicatie
DE VVT MARKT
Kenmerkend voor VVT is ook de grote diversiteit in bedrijfsmatige prestaties. Niet alleen de omvang en het type van de organisatie zijn daarbij bepalend, want ook binnen een deelsector kunnen de uitkomsten aanzienlijk verschillen, hetgeen duidt op verbeterkansen in de bedrijfsvoering van individuele instellingen.
Kenmerkend voor VVT is ook de grote diversiteit in bedrijfsmatige prestaties. Niet alleen de omvang en het type van de organisatie zijn daarbij bepalend, want ook binnen een deelsector kunnen de uitkomsten aanzienlijk verschillen, hetgeen duidt op verbeterkansen in de bedrijfsvoering van individuele instellingen.
KPI’s OVER DRIE JAREN
De trends in de ‘Key Performance Indicatoren’ (‘KPI’s) op financieel en personeel gebied gelden ook over een langere periode. Verzuim vertoont (overigens ook in 2016) een zorgelijke ontwikkeling en voor de arbeidsproductiviteit en loonquote (personele kosten/omzet) geldt hetzelfde. Toegespitst op 100 kleinere instellingen (eerste staatje) en daarvan ter vergelijk 37 extramuraal gerichte organisaties (tweede staatje), zien de belangrijkste uitkomsten er als volgt uit:
De trends in de ‘Key Performance Indicatoren’ (‘KPI’s) op financieel en personeel gebied gelden ook over een langere periode. Verzuim vertoont (overigens ook in 2016) een zorgelijke ontwikkeling en voor de arbeidsproductiviteit en loonquote (personele kosten/omzet) geldt hetzelfde. Toegespitst op 100 kleinere instellingen (eerste staatje) en daarvan ter vergelijk 37 extramuraal gerichte organisaties (tweede staatje), zien de belangrijkste uitkomsten er als volgt uit:
100 kleinere
instellingen
| 2015 | 2014 | 2013 | |||||||||
|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|---|
| Winstmarge | 2,0% | 3,2% | 2,4% | ||||||||
| Rentabiliteit Eigen Vermogen | 1,9% | 3,0% | 2,2% |
||||||||
| Verzuim (gewogen) | 5,4% | 5,1% | 5,03% | ||||||||
| Arbeidsproductiviteit | 97,8% | 99% | 98,2% | ||||||||
| Personele Kosten/Omzet | 69,6% | 67,7% | 67,5% |
||||||||
37 kleinere instellingen, extramuraal
| 2015 | 2014 | 2013 |
|---|---|---|
| -0,3% | 0,9% | 3,2% |
-0,9% | 2,8% | 9,1% |
| 5,05% | 4,45% | 4,39% |
| 96,9% | 99,1% | 98,9% |
87,7% | 85,0% | 84,7% |
KPI’s 100 kleinere VVT instellingen en ook van extramurale
In het tweede staatje staan de bedrijfsresultaten van 37 kleinere, extramuraal gerichte instellingen over een periode van 3 jaar. Het aandeel personele kosten ten opzicht van de omzet was al hoog en steeg verder en de arbeidsproductiviteit nam af. Optimale inzet van personeel verdient dus een hoge prioriteit.
In het tweede staatje staan de bedrijfsresultaten van 37 kleinere, extramuraal gerichte instellingen over een periode van 3 jaar. Het aandeel personele kosten ten opzicht van de omzet was al hoog en steeg verder en de arbeidsproductiviteit nam af. Optimale inzet van personeel verdient dus een hoge prioriteit.
AANBEVELINGEN
Hieronder worden 3 aanbevelingen weergegeven ten aanzien van het verbeteren van de arbeidsproductiviteit en de loonquote (personele kosten/omzet).
Aanbeveling 1: Planning en roostering met behulp van geavanceerde ICT
Het optimaliseren van de inzet van personeel stijgt, ook bij kleinere organisaties, snel uit boven ‘mensenwerk’ of een spreadsheet. Geavanceerde ICT hulpmiddelen zijn een onmisbaar hulpmiddel.
De roostering van alle activiteiten is, ook van een betrekkelijk klein aantal medewerkers over een beperkte horizon, al snel omvangrijk. Wiskundig gezien zijn er bij 15 acties over 3 medewerkers al 14 miljoen planmogelijkheden. Optimalisatie van deze inzet is nog veel grotere uitdaging gezien de dynamiek (ziekte, uitloop, annuleringen, calamiteiten etc.) en de problematiek van de ‘travelling salesman’ (routes, reistijden, kilometers, CO2 uitstoot). Andere factoren zijn de kosten en opbrengsten van de zorgactiviteiten en cliënttevredenheid. Een uitgebalanceerd rooster draagt ook bij aan minder verzuim en een hogere medewerker tevredenheid.
Aanbeveling 2: Overweeg ook centrale roostering
Een bijzonder vraagstuk is de organisatorische inrichting. Hoewel in de zorgmarkt decentrale roostering aan populariteit wint en soms op een hype lijkt, zijn er ook zorginstellingen die nadrukkelijk voor een centrale aanpak kozen. Hoe dan ook: centrale planning verdient blijvend een serieuze overweging.
Aanbeveling 3: Maak gebruik van kennis uit de Service management sector
Planning en roostering in extramurale zorginstellingen vertoont grote gelijkenis met die in de ‘service industry’ waar, historisch gezien, al eerder veel kennis en ervaring werd opgedaan met alle bovengenoemde aspecten van klant- en service management.
Uitgangspunt is inzicht in- en optimalisatie van lopende en geplande activiteiten, rekening houdend met alle relevante factoren.
Financiële doelstellingen (marge, rentabiliteit) worden allereerst gediend met KPI’s op het gebied van arbeidsproductiviteit (snellere responsetijd, minder leegloop etc.), kwaliteit (zoals nakomen van afspraken), tijdbesparing (ook door minder planners/roosteraars en snelle, automatische aanpassingen) en kostenreductie (minder kilometers- en reistijd). Ook wordt vaak gestuurd op ‘customer experience’, medewerker tevredenheid, verzuim en de inzet van flexkrachten. De toepassing van de juiste algoritmes kan tot 50% besparing leiden op de planning- en roosterwerkzaamheden en 20% productieverbetering bij de inzet van ambulante medewerkers.
Aanbevolen wordt dus om niet alleen te leren van collega zorginstellingen, maar vooral ook te rade te gaan bij andere, sterk klant- en servicegerichte organisaties die hun doelen wisten te bereiken, mede door ‘intelligente’ planning en roostering toepassingen.
Hieronder worden 3 aanbevelingen weergegeven ten aanzien van het verbeteren van de arbeidsproductiviteit en de loonquote (personele kosten/omzet).
Aanbeveling 1: Planning en roostering met behulp van geavanceerde ICT
Het optimaliseren van de inzet van personeel stijgt, ook bij kleinere organisaties, snel uit boven ‘mensenwerk’ of een spreadsheet. Geavanceerde ICT hulpmiddelen zijn een onmisbaar hulpmiddel.
De roostering van alle activiteiten is, ook van een betrekkelijk klein aantal medewerkers over een beperkte horizon, al snel omvangrijk. Wiskundig gezien zijn er bij 15 acties over 3 medewerkers al 14 miljoen planmogelijkheden. Optimalisatie van deze inzet is nog veel grotere uitdaging gezien de dynamiek (ziekte, uitloop, annuleringen, calamiteiten etc.) en de problematiek van de ‘travelling salesman’ (routes, reistijden, kilometers, CO2 uitstoot). Andere factoren zijn de kosten en opbrengsten van de zorgactiviteiten en cliënttevredenheid. Een uitgebalanceerd rooster draagt ook bij aan minder verzuim en een hogere medewerker tevredenheid.
Aanbeveling 2: Overweeg ook centrale roostering
Een bijzonder vraagstuk is de organisatorische inrichting. Hoewel in de zorgmarkt decentrale roostering aan populariteit wint en soms op een hype lijkt, zijn er ook zorginstellingen die nadrukkelijk voor een centrale aanpak kozen. Hoe dan ook: centrale planning verdient blijvend een serieuze overweging.
Aanbeveling 3: Maak gebruik van kennis uit de Service management sector
Planning en roostering in extramurale zorginstellingen vertoont grote gelijkenis met die in de ‘service industry’ waar, historisch gezien, al eerder veel kennis en ervaring werd opgedaan met alle bovengenoemde aspecten van klant- en service management.
Uitgangspunt is inzicht in- en optimalisatie van lopende en geplande activiteiten, rekening houdend met alle relevante factoren.
Financiële doelstellingen (marge, rentabiliteit) worden allereerst gediend met KPI’s op het gebied van arbeidsproductiviteit (snellere responsetijd, minder leegloop etc.), kwaliteit (zoals nakomen van afspraken), tijdbesparing (ook door minder planners/roosteraars en snelle, automatische aanpassingen) en kostenreductie (minder kilometers- en reistijd). Ook wordt vaak gestuurd op ‘customer experience’, medewerker tevredenheid, verzuim en de inzet van flexkrachten. De toepassing van de juiste algoritmes kan tot 50% besparing leiden op de planning- en roosterwerkzaamheden en 20% productieverbetering bij de inzet van ambulante medewerkers.
Aanbevolen wordt dus om niet alleen te leren van collega zorginstellingen, maar vooral ook te rade te gaan bij andere, sterk klant- en servicegerichte organisaties die hun doelen wisten te bereiken, mede door ‘intelligente’ planning en roostering toepassingen.
